四川野马汽车联系电话_四川野马汽车销售有限公司区域销售经理待遇

1.19年至1973年的福特野马汽车什么特点，汽车标志有什么来历？

2.国产汽车有哪些品牌？

3.艾科卡用人法则是什么？

4.国产车品牌有哪些

5.被称为野马之父的是

说到克莱斯勒品牌可能你会觉得它现在算不上知名，但不可否认过去的克莱斯勒确实有着一段辉煌的历史，以及传奇的人物故事，今天要跟大家介绍的就是诞生于克莱斯勒公司巅峰时期的产品，1991年款克莱斯勒TC?By?Maserati，你没看错这是与玛莎拉蒂品牌合作生产的产物。

说到巅峰时期就不得不先说一下当时的高管Lee?Iacocca(李·艾科卡)这位不仅是一位伟大汽车公司的高管，还是一位汽车界的传奇人物。

1924年10月15日，艾科卡生于美国宾夕法尼亚州。他的父亲尼古拉12岁搭乘移民船从意大利来到美国这个新大陆，白手起家。艾科卡虽然生于美国，但在美国依旧备受歧视，不过他的学习成绩总是名列前茅。最终毕业于美国利哈伊大学，获得了工程技术和商业学两个学士学位，后又在美国普林斯顿大学获硕士学位。

艾科卡最初在福特公司当一名见习工程师，不过他觉得与机械打交道很无趣，所以在22岁的时候成为一名福特汽车公司的推销员，25岁时就成为地区销售经理，之后他在市场上推行分期付款这种新颖的购车方式，一下就让福特汽车从原来的销量最末，成为全国第一。

36岁的他成为了福特公司副总裁兼总经理，当时他亲自出马，研发出一款专为年轻人设计的新车，并定名为“Mustang”（野马），这款车第一年的销售量就高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高记录。最初的2年“野马”为福特公司创造纯利润11亿美元，他成了“野马之父”。在后来福特品牌推出的的多款高级轿车也都取得了成功。在46岁时他晋升为福特公司总裁。因为曾创下空前的汽车销售纪录，理所应当使之成为了汽车界的风云人物。

不过在其54岁时因一些小问题被生气的亨利·福特二世解雇，因为心中依旧保持着对汽车的热爱，所以同年他以总裁的身份加入了濒临破产的克莱斯勒公司。在他任职克莱斯勒公司六年后，就创下了24亿美元的盈利纪录，相对于福特“野马”可能你觉得这个数字不算什么，但我想说的是这个数字比克莱斯勒此前60年的总利润还要多。

如果没有他，就没有现在的福特Mustang（野马），也没有最初畅销的克莱斯勒K型车，K型车在当时占领了美国小型车市场的20%以上份额，为了争夺更多的市场，克莱斯勒在当时与玛莎拉蒂合作推出了克莱斯勒TC?ByMaserati。

这款车因为销量不佳，如今已经被很多人遗忘了，我们也可以说它是一辆售价昂贵的失败车型，但这辆豪华敞篷车的出现在当时代表了些许冒险精神，艾科卡可能知道这款车的销量不会太高，但有的时候，做事情是不需要太多回报的。一辆悬挂自己品牌的豪华敞篷车停在那里就足够了。

生产这辆车的计划出现在20世纪80年代，当时艾科卡开始领导克莱斯勒。由于K型车已经把这家汽车制造商从灭绝中拯救了出来，所以在当时需要一辆定位高端，展现品牌定位的高级汽车。那么把美国发动机与意大利玛莎拉蒂的车身结合在一起怎么样呢？

Alejandro?de?Tomaso（亚历杭德罗·德托马索）是艾科卡的老朋友。他当时是玛莎拉蒂品牌老板，他们两个仅仅通过电话就敲定了这个疯狂的想法。

最初一直是在纸上谈兵，并没有什么实际进展，但公司大多数人认为把两款产品混合在一起，并没什么坏处。不过，两家公司在此之后都遇到了严重的管理问题，所以为新车的生产研发造成了许多延误。最后克莱斯勒TC花了五年的时间才正式投入生产。

新车正式出售是从1989年到1991年，这辆价格昂贵的敞篷车是建立在一个缩短的道奇代托纳的平台上研发而来，最初动力上使用的是2.2升直列四缸涡轮增压发动机，最大功率为162马力。不过之后这台发动机被三菱制造的3.0升V6发动机所取代，最大功率仅为142马力。

当时有大约500辆车使用了所谓的“玛莎拉蒂”发动机，那是一台最大功率200马力的2.2升涡轮增压发动机。

这款车有一些显著的设计特点，其中包括可拆卸的硬顶与圆形的车窗和意大利手工缝制的高档皮革内饰。甚至还有一些特殊的储物空间，比如专门用于存放雨伞、工具包和备胎的区域，大部分豪华的舒适配置都是标准配置，唯一可以选装的配置是高保真CD播放机。

当时美国全境只有300家克莱斯勒经销商拥有出售这款汽车的资格，不过你别简单的认为，直接去经销商处写支票就可以把新车开回家，错了，这款车需要先通过美国总部下单，之后再经过漫长的等待。

最终，TC失败了。虽然这辆车看起来很俗气。但很多人被认为这辆车就是代表了克莱斯勒最为辉煌的巅峰时代，这也引得很多汽车收藏家们对它的收藏，虽然现在可以作为收藏品来进行购买，但是它的价格并不高，目前在美国市场购买一辆1991年产的克莱斯勒TC?By?Maserati仅需花费5,995美元（约合4万人民币）。

不过这辆车有一些小瑕疵，首先就是不确定的里程数，因为不知道什么时候里程表已经停止工作了。动力上使用的是V6发动机与之匹配的是四速自动变速箱。

总的来说，这辆车仍然可以正常行驶，而且里外似乎看起来还不错。尽管对艾科卡来说这辆车是个错误的决定，但这款车仍然是克莱斯勒汽车史上重要的一部分。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

19年至1973年的福特野马汽车什么特点，汽车标志有什么来历？

　旅行社销售 渠道 是指旅行社将产品转移给最终消费者的实现途径。任何一个旅行社在具有足够的生产能力时，都希望能尽量扩展销售渠道，下面我给大家介绍旅行社销售渠道策略有哪些?

旅行社销售渠道策略

　旅行社销售渠道策略1：广泛性销售渠道策略

　广泛性销售渠道策略指广泛地委托零售商或通过各地旅行社及相关企业销售产品，招揽客源的一种策略。其优点是选择广泛的渠道推销产品，方便了旅游者的购买，同时便于旅行社联系广大旅游者和潜在的旅游者，也有利于在广泛销售的过程中发现理想的中间商。不利之处在于销售过于分散，管理上有难度，相应的成本也较高。

　旅行社销售渠道策略2：选择性销售渠道策略

　选择性销售渠道策略指只在一定市场中选择少数几个中间商的策略。往往是经过了广泛性销售渠道策略之后，从广大中间商中优选出几家有利于产品推销的企业来作为以后的产品销售渠道。优点是目的明确，重点集中，可以降低销售成本，缺点是一旦中间商选择不当则可能影响相关市场的产品销售。

　旅行社销售渠道策略3:专营性销售渠道策略

　专营性销售渠道策略指在一定时期、一定地区内只选择一家中间商的销售战略。此时，作为旅行社总代理的中间商一般不能同时代销其他竞争对手的产品。优点是可以提高中间商的积极性和推销效率，旅行社与中间商联系单一，可以降低成本，产销双方利害关系紧密，有利于协作。缺点在于如果中间商经营失误，就可能在该地区失去一部分市场，若中间商选择不当，则可能完全失去该市场。

　旅行社销售渠道的功能

　总的来说，旅行社销售渠道具有两大主要功能：一方面，能够拓展远离旅游产品生产者和传递地点以外的销售点的数量;另一方面，能在旅游产品生产之前实现其购买。销售渠道作为旅行社产品从生产者到消费者之间转移的通道，克服了如时间、地点和所有权等将产品与消费者分离开的主要障碍。具体说来，销售渠道中的成员具有以下主要功能。

　①通过旅行社销售渠道，建立起旅游产品生产者(旅行社)与旅游消费者之间的经济联系，使旅行社生产的旅游产品通过销售渠道源源不断地进入旅游市场的消费领域。从而使旅行社所生产的旅游产品的价值得以实现，再生产得以顺利进行，而旅游消费者也满足了其消费需求。

　②通过旅行社销售渠道中的渠道成员，调查研究市场上旅游消费者的需求变化情况，进行市场预测，并及时地把消费需求变化情况反馈给具有产品生产职能的旅行社，促使这些旅行社根据市场需求，调整旅游产品结构，不断推出新产品，源源供应畅销产品。

　③通过旅行社销售渠道，在旅游产品种类和档次上调节旅行社和旅游消费者的矛盾。由于生产的专业化，旅行社生产的旅游产品的种类和档次是很有限的。但消费者却需求档次、品种、规格齐全的旅游产品，并且随着消费水平的提高，购买选择性的提高，这种要求更为强烈。而且不同类别旅游消费者的需求的特殊性也大为增强。旅行社销售渠道的中间商购买旅游产品之后，把旅游产品分成不同等级，对旅游产品的规格和档次进行编配分类，有的旅游产品还需进行重组、包装、宣传以适应不同地区、不同要求消费者的需求。

　旅行社产品销售渠道的选择

　1.直接销售渠道与间接销售渠道的选择

　在当今我国的旅游市场中，无论是国际市场还是国内市场均已由卖方市场转为买方市场，这导致中间商的盈利要远远超过销售旅游产品的旅行社。这也就是说组团社的利润要比地接社的利润高，通过直接销售渠道售出的旅行社产品所产生的利润大大高于通过间接销售所获得的利润。有时候直接销售的利润可以是间接销售的2?4倍。在国际旅游市场，尽管中国旅行社、中国青年旅行社、中国国际旅行社总社及少数规模较大的

　地方国际旅行社在美国、德国、法国、日本、我国香港等少数客源国家或地区开办有直接销售机构，但因设点太少、国情不熟，直销旅游团在入境旅游团中所占比例很少。对于没有财力开设境外旅游销售机构的国际旅行社，境外直销更只能是可望而不可及。

　在国内旅游市场，作为中介者的中间商为了保障自己的既得利益，往往联合起来，竭尽全力对当地的外出客源采取排他性的组团垄断 措施 ，当地旅游行政机关也常有组团地方性保护政策。一些城市的中间商会对撇开当地旅行社直接异地组团的外地旅行社实行报复性的封杀惩罚措施，断绝一切业务来往。这就迫使不少旅行社不敢轻易在外地进行组团直销。

　旅行社的产品销售在直接销售渠道与间接销售渠道二者之间的选择应以间接销售渠道为主。直接销售渠道只有在确保符合当地旅游行政法规，同时不会引起重要报复、惩罚的前提下方能选择。当然，鉴于直接销售的利润可观，在可能的情况下，直接销售渠道不但不应放弃，而且应当谨慎地设法尽量开通。

　2.中间商的选择

　由于中间商的类别不一，并且各旅行社的中间商在目标市场、经营规模、营销实力、偿付能力和信誉程度以及合作意愿等方面不尽相同，因此，旅行社在选择中间商时，必须首先对中间商的情况进行详细的调查与分析，做到?胸中有数?。待时机成熟时，再向中间商明确表明合作意愿。旅行社对中间商的选择应从以下几个方面进行：

　(1)地理位置

　对中间商的选择首先应看其所处的地理位置。即使在同一国家，外出旅游的客源市场也会因各省、各市的富裕程度、旅游思维习惯、开放程度、距旅游目的地远近等因素的差异而大相径庭。中间商的选择应在主要客源国的主要客源地进行。如美国 出国 旅游的50%集中在加利福尼亚、纽约、新泽西、佛罗里达、德克萨斯和伊利诺斯六个州，因此，我们所选的美国中间商也一定是以这六个州为目标市场，地理位置应在这些区域。

　(2)合作意愿

　旅行社同中间商之间的合作关系应是一种互利互惠的关系。因为在旅行社选择中间商的同时，中间商也在选择旅行社。这是一个双方相互选择的过程。所以，旅行社在选择中间商时，所选取的对象必须具备合作的诚意，特别是为多家同类旅游供应者代理零售业务的中间商更是如此。否则，其能否积极推销产品便会成为问题。

　(3)组团能力

　受规模、人手、宣传经费、 经验 、关系等因素的影响，不同的旅行社在组团能力方面可能有天壤之别，有的旅行社在节假日可以一天往同一个旅游目的地发送好几个旅游团，可以发送系列团，甚至可以单独或与其他旅行社联合发出旅游专列、进行包机：但也有的旅行社全年业务量是零。所以，在选择中间商时一定要对对方的组团能力进行调查了解、排队比较。

　(4)信誉和偿付能力

　由于从事代理零售预订业务的旅游代理商一般不存在偿债问题，因而这方面的评价主要是针对经营商而言的。中间商应当有良好的信誉和较强的偿付能力。讲究信誉是旅行社利益不受侵害的保证，而中间商的偿付能力则是双方合作的经济保障。有关中间商信誉和偿付能力方面的情况，一般可从有关的银行机构通过特别的调查获得了解。

　(5)中间商的数量

　选择的中间商过多会造成销售费用的浪费，同时，因交易次数增加也会增加产品成本，中间商之中也会因?粥少僧多?而影响推销的积极性;中间商过少有可能会形成垄断性销售。从规模上来说，中间商规模大、组团能力强，易形成垄断性销售，往往使我们的企业受制于中间商，但中间商规模过小、实力单薄，也不利于我们的产品推销，因此应该合理考虑其数量和规模。

　(6)依赖性

　中间商的业务范围各不相同，对我国旅行社的依赖程度也存在着很大的差异。有的国外中间商专营我国旅游业务，对我国旅行社具有相当的依赖性，如英国的促进旅行社，日本的日中旅行社、日中和平观光公司等，全部经营中国旅游业务。而有的中间商则同时经营许多国家、许多旅行社的旅游产品，对某个具体旅行社的依赖程度较低。我方旅行社对这种依赖性也应加以考虑，因为它直接关系到中间商的努力程度。

　总之，选择中间商是旅行社在开拓销售渠道工作中的一个重要课题。它不仅需要有战略的眼光，而且需要有务实的精神。只有做到知彼知己，才有可能获得合乎理想的旅游中间商，建立起高效的销售渠道。

　3.中介个人的选择

　旅行社的销售中间商虽然以中间商为绝对主力，但对有直接或间接组团能力的中介个人亦应给予足够重视，应建立联系档案，加强重点对象的日常公关。旅游中介个人分为两类，一类是?野马?(即没有证件的)中介;另一类是异地旅行社组团经理的亲戚、好友，或者是大公司、大单位的决策人物或对他们有重大影响的人物。

　旅行社经营首先要以国家利益为重，所以，尽管某些?野马?中介能量还很大，旅行社也绝不能与其进行交易。对于第二类中介个人，旅行社应当加强公关，因为有时他们可以促成我们旅游产品对异地旅行社的销售，促成我们的旅游产品对大公司、大单位的直销，甚至偶尔还可以促成某个会议由我方接待，带来可观利润。但是应当严格将此类个人的作用限制于牵线搭桥的中介作用，销售对象、合同的签订一定必须是异地旅行社或购买我方产品的公司或单位，否则就属?野马?交易。

旅行社销售渠道的类型

　1.直接销售渠道

　这是旅行社将其产品直接销售给旅游者的一种销售方式，又称为零层次渠道，即在旅行社和消费者之间不存在任何中间环节。直接销售渠道一般有两种形式：一是采用直接销售渠道进行产品销售的旅行社，通常在其所在地直接向当地的潜在旅游者销售其产品;二是旅行社在主要客源地建立分支机构或销售点，通过这些机构或销售点向当地居民销售该旅行社的旅游产品。

　直接销售渠道是一种产销结合的销售方式，其优点主要表现在简便、及时、灵活、附加值高和利润较高等方面;不足主要是覆盖面窄，只适合在本地或其他主要客源地使用，影响力相对较小。

　2.间接销售渠道

　间接销售渠道是指旅行社通过组团旅游中间商将旅行社产品销售给旅游者的途径。间接销售渠道在实际运用中主要包括两种形式：通过旅游零售商或代理商向游客销售产品和通过旅游批发商或经营商向旅客销售产品。间接销售渠道的优势表现为针对性强、覆盖面广和销售量大等，不足主要是销售成本高。

旅行社产品销售渠道的案例

　长沙中国国际旅行社有限公司(以下简称长沙?国旅?)立足长沙，放眼世界，注重质量，优化产品，积极拓展销售渠道，全面推行品牌战略，收到了良好的经济效益和社会效益，并进入全国国际旅行社百强。

　长沙?国旅?重视旅游产品的开发、设计、包装、促销，先后向海内外推出?伟人故里之旅?、?走向红太阳升起的地方?、?仙山奇景?张家界之旅?等系列产品，在东南亚、日本、韩国及中国港台、市场上取得了丰硕的成果。长沙?国旅?先后派出业务骨干赴日本、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、中国香港和中国台湾等国家和地区进行产品推介，使这些国家和地区认识和熟悉了湖南，不断推出湖南的旅游产品。随着湖南旅游环境的不断完善，知名度的进一步提高，长沙?国旅?把眼光投向欧美市场，并在人才引进、资金投入方面予以相应配套。针对欧美旅游者参与性强、富于探险精神、专业性强的特点，长沙?国旅?依据长沙地理位置和在历史上的作用，突出其历史 文化 名城的特色、湖湘经济中心的特殊性结合张家界独具魅力的自然特色，及时采用新技术制作张家界风光VCD，运用Internet第一时间发布旅游信息，介绍湖南旅游产品的特色，近几年来已见成效。

　长沙?国旅?已在全国建立了自己的经营、销售、接待网络，全面实行规范化管理，企业内部实行总经理、部门经理持证上岗考核制，导游人员实行资格等级认证制。

　高效、务实的管理机制曾先后受到省、市旅游局的肯定，并多次被授予?先进单位?、?最佳旅行社?等荣誉称号。

　长沙?国旅?视旅游为先导性产业，与南方航空公司联合成立长沙?国旅?机票营运部，实现了旅行社与交通部门的跨行业强强联合，在?大旅游、大产业、大市场?上做大 文章 ，与长沙市三十多家饭店、汽车公司、景区管理机构结成松散性的联合体，极大地提高了自身的竞争能力。

　长沙?国旅?积极引导市民正确消费，推出?欢乐假期?品牌，设计开发出?爱我河山世纪行?系列旅游产品投放市场。针对青少年客源市场，推出?今天桃李芬芳，明天祖国栋梁，追寻革命历程，成就明天主人?的夏令营活动，取得了良好的社会效益和经济效益。

猜你喜欢：

1. 酒店营销的工作计划范文

2. 旅游市场顾客营销方案

3. 分销渠道策略案例

4. 旅游行业推广营销方案

5. 分销渠道策略案例4个

国产汽车有哪些品牌？

19年到1973年的野马福特汽车，他的汽车特点是采用的是双门4座设，发动机是安装了3.3升直列6缸发动机和4.7升的V8发动机，它最高速度达到了204千米每小时。

福特野马汽车的汽车标志是一匹野马。这匹野马（Mustang)他是为了纪念第2次世界大战中富有传奇色彩的美军P-51型野马战斗机而设计的。野马（Mustang）是墨西哥和美国加利福尼亚州的一种特有马，他的身体是非常的强壮有力，善于奔跑。因此用这匹野马来作为汽车的标志，代表了的汽车有着野性十足，速度极快，充满了青春的活力。

福特野马它是由福特汽车公司品牌的总经理一手推出来的一款跑车。在之前的跑车的价格都是非常的高，而这是战争结束后人们需要大量的轿车，于是野马就应运而生。当时人们都需要张扬自己的个性，于是野马就满足了年轻人们的需求。

野马汽车它的价格是非常的便宜，每辆的售价均为2368美元。这种鸡段位的设置满足了人们的消费需求，因此在19年上市前4个月内，这辆车就卖出了10万辆，在1966年的时候，它的销售量更是高达了100万辆。

野马汽车他在19年间问世，在1973年停产，他在这9年之中卖了310万辆，他也成为了世界上影视中第1辆出现的跑车。

第1代福特野马汽车是由美国知名赛车手卡罗尔谢尔比设计的。他主要是从事福特汽车的高性能改装，他改装的汽车得到了广泛的认可。后来，福特野马谢尔比就成为了福特旗舰下高性能跑车的代名词，并且一直沿用到现在。

艾科卡用人法则是什么？

国产汽车有一汽吉林、东南汽车、吉利汽车、东风汽车、长安汽车、长城汽车、长丰汽车、晨宝马、北京奔驰等品牌。

1、一汽吉林

一汽吉林汽车有限公司是中国第一汽车集团有限公司的全资子公司，是一汽集团的小型乘用车、商务用车生产基地。一汽吉林汽车有限公司（简称“一汽吉林”）的前身是一汽吉林轻型车厂，始建于1983年，原为吉林市地方企业，1981年3月中国第一辆微型汽车在这里试制成功。

2、东南汽车

1995年11月 东南（福建）汽车工业有限公司成立。东南汽车，是由福建省汽车工业集团和台湾最大的汽车企业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司合资组建而成。东南汽车旗下品牌有得利卡、富利卡、菱帅、菱利、东南希旺、V3菱悦、V5菱致 、v6菱仕、DX7、DX3、DX3 EV等。

3、吉利汽车

浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车领域，是中国民营汽车企业。旗下拥有吉利汽车、沃尔沃汽车、伦敦出租车等品牌。其中吉利汽车在浙江台州/宁波、湖南湘潭、四川成都、陕西宝鸡、山西晋中等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

4、东风汽车

东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，位于广州花都，为国营合资企业。东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主要制造基地分布在十堰、襄樊(现襄阳)、武汉、广州、郑州、盐城等地。

5、长安汽车

重庆长安汽车股份有限公司为中国兵器装备集团有限公司旗下的核心整车企业。公司于1996年10月31日成立，为国有大型企业。重庆长安位于重庆长江和嘉陵江两江汇合处，是一家开发、制造、销售全系列乘用车和商用车的汽车公司，其主要产品有全系列乘用车、小型商用车、轻型卡车、微型面包车和大中型客车，全系列发动机等。

百度百科-国产汽车

国产车品牌有哪些

审时度势，学习用人，不利形势也可以发生逆转。

李·艾科卡说：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”

下面以艾科卡的故事为例，看看在不同阶段，他是如何用人的。

李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州的艾灵顿，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进入福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，因为他喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。

1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给1956年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而刺激了市场需求。不到3个月，费城地区的汽车销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。

作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售，结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾科卡的总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元所动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。

并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。

从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。

艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：

一是纪律松弛。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。

设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一塌糊涂。

三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。

四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。

五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2．04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。

在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售则相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。

艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。

第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上于了30年，既埋头苦干，又足智多谋。

艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。

第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，并破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，就由他主管公司生产计划。

另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师、已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械的制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。

总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。

一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况得以缓和。

二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由2l亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％～5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。

三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量的火车运输，改为廉价省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4．5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。

四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再怕“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。

艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生、大展宏图的力量和机会。

第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的调查小组。艾科卡根据20世纪80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。

第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到20世纪60年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”

的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦”的时尚走向，大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2．3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。

第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车作为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。

另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。据1978年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是120万辆，福特公司多达160万辆。

第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”

在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。

为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯·埃”广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒的广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。

第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己的产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认账”一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。

艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现出一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11．7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983年赢利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢购一空；年盈利24亿美元。

鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听!”年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。

如下总结了艾科卡的用人方法：

①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制订自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间对话，促使他们沟通思想，融洽感情，增进了解，改善关系。

③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。

④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。

⑤作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属下级干的事。

被称为野马之父的是

国产车汽车品牌前十位分别是红旗、比亚迪、奇瑞、吉利、华晨、长安、哈飞、力帆、长城、江铃。

1、红旗

新红旗将突出“新高尚”、“新精致”、“新情怀”的理念? ，把中国优秀文化和世界先进文化、现代时尚设计、前沿科学技术、精细情感体验深度融合，打造卓越产品和服务? 。

新红旗目标客户：中国式新高尚情怀人士?

新红旗战略目标：把新红旗打造成为“中国第一、世界著名”的“新高尚品牌”，满足消费者对新时代“美好生活、美妙出行”的追求，肩负起历史赋予的强大中国汽车产业的重任 。

2、比亚迪

比亚迪是一家中国汽车品牌，创立于1995年，主要生产商务轿车和家用轿车和电池。由20多人的规模起步，2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年组建比亚迪汽车，比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。

2017年11月8日，比亚迪入选时代影响力·中国商业案例TOP30。 2019年12月，比亚迪入选2019中国品牌强国盛典榜样100品牌。2019年12月18日，人民日报发布中国品牌发展指数100榜单，比亚迪排名第24位。

3、奇瑞

奇瑞汽车股份有限公司 ，是一家从事汽车生产的国有控股企业，1997年1月8日注册成立，总部位于安徽省芜湖市，现任董事长兼总经理是尹同跃。

公司产品覆盖乘用车、商用车、微型车等领域，奇瑞汽车9年蝉联中国自主品牌销量冠军，成为中国自主品牌中的代表。2016年8月，奇瑞在"2016中国企业500强"中排名第450位。2019年，奇瑞在“一带一路”中国企业100强榜单排名第90位。

4、吉利

吉利汽车集团隶属于浙江吉利控股集团，总部位于中国浙江杭州， 在浙江台州/宁波、湖南湘潭、四川成都、陕西宝鸡、山西晋中等地建有汽车整车和动力总成制造基地，并在白俄罗斯等国家和地区建有海外工厂。?

吉利汽车集团是中国领先的汽车制造商，立志成为最具竞争力和受人尊敬的中国汽车品牌。吉利汽车集团旗下现拥有吉利汽车品牌、领克品牌和几何品牌，拥有宝腾汽车49.9%的股份及全部经营管理权，以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份。

5、华晨

华晨汽车集团控股有限公司（简称“华晨汽车”，英文Brilliance Auto），是中国汽车工业高起点“自主创新、自有技术、自主品牌”的主力军。华晨汽车是2002年根据中央决定，经辽宁省政府批准设立的国有独资公司，是一个集整车、发动机、核心零部件研发、设计、制造、销售以及资本运作为一体的大型企业集团。

华晨汽车直接或间接控股华晨中华汽车控股有限公司（香港、美国上市）、金杯汽车股份有限公司和上海申华控股有限公司三个上市公司，拥有控股和参股公司100家，资产总额300亿元人民币，员工4万人。

被称为野马之父的是李·艾科卡。

如果你喜欢看一些美国的老**，那么应该经常会发现野马Mustang这款车的身影，它曾经一度成为美国汽车的“精神符号”，发展至今它也承载了许多传奇和情怀的色彩。

其实关于野马Mustang的传闻有很多，官方的口径是Mustang的诞生是为了纪念二战中富有传奇色彩的美军P-51型Mustang战斗机。而坊间的传闻是，野马Mustang的诞生是源于李·艾科卡的父亲抱怨市面上没有一种专属“年轻人”的汽车。

但是不管怎么说，野马Mustang之父就是李·艾科卡在总经理的职位上亲自投入研发的一款新产品。这款车一经推出便成了爆款，甚至造成万人空巷的销售局面。上市第一年，野马Mustang的销量就已经达到了41.9万台，这在当时是美国汽车制造业最高的年度销售纪录。

野马之父的销售天才之路：

当22岁的李·艾科卡来到底特律的时候，他以见习工程师的身份加入了福特汽车公司，只不过年轻时候的他似乎对汽车工程研发并没有太大的兴趣。

要知道上个世纪五十年代是底特律最为鼎盛的黄金时期，也是美国消费主义盛行的经济繁荣时代。当时的李·艾科卡更愿意尝试去做汽车销售这样的工作，考虑到当时的经济背景，汽车销售确实是一门很赚钱的职业。

经济繁荣，美国消费需求高速增长，李·艾科卡抓住时机，在福特汽车销售模式中推出了“56买56”汽车金融策略，其实也是一种按揭购车的方式，通过首付20%，三年月还款的方式，吸引了许多消费欲望膨胀的美国人。仅用了3个月的时间，就让费城的汽车销量从倒数第一升至全国第一。