小米汽车工厂总经理-小米汽车副总裁

1.小米为何要执于造车，造车到底有多香？背后的野心你看懂了吗？

2.小米的工程师是谁?

3.小米造车，背后的组织能力够吗？

小米为何要执于造车，造车到底有多香？背后的野心你看懂了吗？

小米郑重官宣，正式启动电动 汽车 业务，首期投资为100亿元，预计未来10年投资额100亿美元，由雷军亲自挂帅！

为什么用郑重这个词呢，熟悉小米的人都知道，小米要造车的传闻都飘了好几年了，米粉也激动好几年了，但是迟迟不见小米行动。

就在最近，还传出小米与长城 汽车 联手造车，当时小米集团总办副主任、原集团公关部总经理徐洁云还特意出来辟谣：“完全扯淡的新闻。”

真真，乱花渐欲迷人眼。

但是我知道，只要小米一上市，小米造车会成为板上钉钉的事情。不出多长时间，小米绝对会公布自己的造车。

果不其然。

我为什么会有如此判断？

实在是造车太香了，其次造车的时机已经成熟了。

雷军2013年就到硅谷拜访了马斯克，在深度了解了特斯拉 汽车 后，雷军发现，马斯克正在用“软件+硬件+互联网”的思维做电动 汽车 ，同时特斯拉精准的定位和先进的产品思维简直是和小米不谋而合。

再到今天，特斯拉已经摘下全球市值最高车企的桂冠。要知道特斯拉才成立了多少年？竟然干掉了宝马、奔驰和丰田这些百年品牌。

这就可以证明，电动车走的路完全不同于传统燃油车，它不需要太深厚的技术积淀，也不需要品牌影响力。

硬件上，特斯拉和小米一样都是依靠供应商，只有系统是它自己的。

这事，小米也能干。

我想那时的雷军心里就已经暗暗下定决心， 汽车 这个事，小米未来一定要干，因为它的潜力和现在的智能手机是一样的。手机市场和未来的 汽车 市场，都将重新面临一次洗牌。

小米几次向大家释放自己造车的想法，一直没有兑现，主要还是因为，没钱。

手机是不赚钱的，只是交个朋友，只有达到千万级的规模，才敢谈利润。而且现在手机市场竞争太大了，不能仅仅依靠上下游技术了，还需要自己投入大量的研发，这就导致，手机厂商的利润被极限压榨。

但是一旦小米上市了就不一样了，上市的目的就是为了搞到钱，凭借着硬件厂商的身份，小米绝对不可能拿到一个较高的估值，它必须要时刻的展示它互利网的基因，才能有给投资更多的想象空间，所以，小米拼了命的搞生态。

但是所有的生态加一起，都不如一个智能 汽车 。所以，小米想要自己的互利网故事一直讲下去， 汽车 这一步，是绝对要走的，也是不得不走的。

现在小米6600亿港币，我敢肯定，小米只要发布量产车后，迟早破万亿的大关。之前小米与长城传绯闻的时候，小米当日股价大涨超9％。

看看，这就是大家的态度，所有人都希望小米去造车，尤其是小米的股东。

那么小米说自己先拿100亿玩玩，能玩得转 汽车 这个行业吗？

当然可以，之前蔚来给了江淮几十个亿就敢说自己的工厂比保时捷更先进，小米完全可以也拿出几十个亿给长城或者比亚迪，去定制工厂。

厂子定下来后，就可以去找供应商，去挖传统车企的技术大牛来调教，加上自己本身就是搞软件的，系统肯定没问题。这一系列的操作后，小米在两年之内量产首款小米牌电动 汽车 是问题不大的。

很多人对小米造车不看好，连官媒都出来质疑一下。不知道大家想明白一个问题没有，如今的小米造车，就如同腾讯去搞一个应用一样。

腾讯利用微信或者QQ给旗下的任何一个应用导流，都能成就一个千万级日活的APP。

而小米庞大的用户群体，也可以成为小米 汽车 的自来水，懂吗？这是其他新能源 汽车 厂商无法比拟的优势。

小米只要在10万左右这个级别，拿出一款非常有性价比的产品，小米 汽车 也就基本成了。

最后总结一句：造车也是不赚钱的！股价才是关键。

小米的工程师是谁?

小米手机的研发工程师刘安昱。男，小米集团手机部显示触控部总经理、小米集团上海团队政委。刘安昱是小米的早期员工之一，工号是37，也是MIX系列手机的研发工程师。2019年2月18日，刘安昱任小米集团手机部显示触控部总经理。2021年9月1日，小米汽车正式注册，刘安昱为小米汽车核心主创团队成员。

人物

刘安昱参与了小米历代手机的研发，第一代小米发布之后，他拿出了一个月的工资买了5台小米手机，送给了5位好友。他也参与了很多功能的研发，在国家知识产权的网站上可以查到147条以小米“刘安昱”为发明人的专利申请数据，其中有142项是属于发明专利、有5项属于实用新型专利。

小米造车，背后的组织能力够吗？

年初，雷军高调的宣布小米造车，小米手机已经成全球第三，接下来，小米 汽车 会成吗？

我们没有预测未来的能力，只能梳理过去小米手机为什么能成，给大家一些思考。我们也不框定什么是组织能力，听听大佬怎么说。

一、雷军谈小米的成功

去年4月份，雷军有一个小米十周年的讲话，他总结小米的成功，简单可归纳4条：

1、聚人才

雷军说，创立小米干的第一件最了不起的事情是什么？是我们不惜一切代价汇聚了在各个领域里面超一流的人才。

雷军说，很多人说我们找不到人。我只问一句，你们每天有多少时间在找人？至少在小米创办初期，我每天都跟大家谈到凌晨两点，从早上九、十点钟开始，我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名单，我是一个一个亲自给每一个工程师打电话，约他出来一起聊一聊。其实刚开始很难，他们不相信我能做得成。所以，我们花了五、六个月的时间招人。

2、抓风口

雷军说，我觉得小米做到今天，除了我们找了一帮优秀的人，觉得最最重要的成功因素是我们站在一个非·常好的市场时间点，就是我讲的台风口。这个成功99%的原因是因为台风口。

雷军强调说，找准时间点很重要，小米创办的时间点刚刚好。我们内部也反复商量说要是再早个半年、一年可能更好，但是我认为我们已经是95分的时间点，如果你比小米再晚一两年进入这个市场，其实机会也不大了，成功的困难会提高很多。

换个说法，就是“小米抓住机会的能力”太强，这次雷军果断的造 汽车 ，感觉“台风口”又来了。

3、拼

雷军说，小米成长得到了 社会 各界的支持非常重要，包括股东。因为没有这些你是做不起来的，其实这个过程就是拼的过程，哪怕它帮了你，之后贡献不大了，但是你不能说第六个馒头吃饱了，前五个馒头就不重要。

雷军还强调，在小米在成长过程，更离不开国家政策对企业的扶持和帮助。大家能看到的，雷军每年年初参加两会都跟劳模一样。

4、赢口碑

雷军形容小米与用户的关系是“鱼水情”关系，强调“坚持和用户交朋友， 做产品的时候做到用户能够尖叫，让用户发自内心深处觉得你的产品好”，这的确是小米的特长。

雷军说，赢得口碑背后要超过用户预期。

怎样才超预期呢？雷军说，

大家留意一下，雷军谈小米的成功，绕开咨询公司或其他大厂通常会说——战略、文化、价值观、更侧重的是：产品，用户，市场，创新。

二、梁宁谈小米的成功

产品思维大咖梁宁认为，小米的成功核心是——拼效率，这个“效率”有三个含义：

1、创新效率——小米的护城河

2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。

2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。

梁宁认为，小米崛起的背后是在进行一场“效率革命”——小米用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆袭

2015年和2016年两年是小米的负向周期，小米前途堪忧。

梁宁说，这个时间段，因为oppo、vivo快速做了渠道下沉，开 60万家专卖店。而小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮，这是小米掉队的本质原因。

后来，小米开始重视线下，迅速把渠道扩张成了一张立体的网。线下零售做到了27万的坪效（全球第二），并开1000个小米之家，最有突破性是，小米利用个人流量一年的时间开了20万家小米小店，小米是开到100万家。

梁宁总结，小米这次逆袭靠 “智能效率”——背后是小米长期积累的用户数据、网络数据。

3、管理效率——成果数字化

梁宁说，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。

如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

用雷军自己的话来讲：互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。

总结，小米成功是不是靠“效率革命”不好下结论，可以下结论的是，梁宁重新定义

了“效率”。

三、刘润谈小米的成功

刘润前段发了一篇文章，重点提到他专访小米联合创始人王川，王川分享小米创新管理方式：超级扁平化、网状组织。

文章写得比较细，有很多工具，推荐HR去读。

1、超级扁平化

小米3万人，按管理幅度6算的话，得5000多基层经理，怎么可能还“扁平化管理”呢？

王川提到，解决问题靠用新方法、新工具，比如开会，小米就用不说话只打字的“飞阅会”。

常规的开会是用声音开会的，而且声音有独占性，“飞阅会”就鼓励用文字在线上开会，打破声音的独占性，而且开会的文档不用PPT，开会的时候，汇报人不说话；

要求与会者自己看文档，有问题可以文字提出，汇报人跟进。这就相当于开会的有人举手提问。

2、网状组织

传统的树状组织（科层组织）容易遇到一个问题，比较依赖单颗中央处理器（CPU）的算力来决策，如何改进这个bug？

一是进化到矩阵组织，但矩阵组织还是有天花板，二是直接进化到网状组织。

谈到网状组织的时候，王川举例，小米用到“飞书”的两个功能，一是“@”（集结号），@重点是提醒、召集，瓦解了传统汇报关系，以“事”把大家串联。二是“ ”（解散号），事情完了，大家就地解散。

“用@集结，用 解散”之后核心逻辑是，所有人都可以在一张网上，守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转，现在是人围着事儿转”，一旦有“事”，聚是一团火；一旦完成“事”，散是满天星。

当然，靠一个方法、一个工具就试图解决“科层组织”的bug，显然是不科学的。不过，小米在管理创新上的 探索 ，依然值得我们去肯定和学习。

四、晚点团队谈小米的短板

晚点团队今天最新的文章《进攻与防守，小米造车后的双重组织架构》，上来就点出小米的软肋——小米的组织能力尚未经过大考。

前面我们提到小米有很多优点，也适当了解小米的短板，看看晚点的观点：

1、雷军管得太细

雷军过于追求对执行细节的掌控。据《 财经 》杂志报道，发布会前，雷军会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。

小米前硬件产品负责人说，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。

小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。

2、高管培养不足

2018 年小米上市后不久，启动了最大的一次组织架构调整——四块业务被重组为十个一级部门，由一批以 80 后为主的年轻高管分别负责，直接向雷军汇报。

雷军曾说，小米要 “着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。但三年过去，那批一级部门总经理中，只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁，并进入了手机核心业务。

去年，原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。总得说来，上一轮小米对内部青年高管的 提拔和培养“难说成功”。

3、组织能力需补课

小米今年大规模招聘了 5000 名应届毕业生，直接推动员工数量从今年 3 月底的 2.3 万人增至目前的约 3 万人。雷军此前一直谨慎对待公司扩张，上一次增长 7000 人，小米用了 39 个月。如此多新人会不会将给小米的管理带来新的冲击？

雷军名言：“在风口上，猪都能飞起来”。

随着小米原有主业，手机业整体增长见顶，小米到了要回答 “没有风口怎么办” 的阶段。

小米目前的应对之法，一是造车业务去寻找新的增长，从 0 到 1 进入一个新领域，雷军已有成功经验。

而提升小米原有业务的组织管理水平，这项任务也许更难。关键是雷军准备all in 造车去了，成立 11 年的小米，组织能力面临着大考。

晚点这次文章着力点不是小米造车的能力，而是小米手机原有的组织能力。

五、小米 汽车 能成吗？

如果小米 汽车 要赢，靠什么？在年初雷军宣布造车的长文上，他强调3点：

1、抗造能力——跟友商比，我们有钱

雷军说，“目前小米有稳健增长的全球第三手机业务，有最好的智能生态，还有1080亿元的现金储备。未来十年，我们将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。”

不用说， 汽车 肯定比手机要费钱，雷军说到，小米造车要担当的行业风险——百亿级的投资，三五年才能见效。

2、用户预期——跟友商比，我粉丝多

雷军说，发布会前，我们在微博上做了个调查，结果有超过95%的网友支持小米造车。

他还提到一个帮小米粉丝改造一辆智能房车和一个买了35万小米产品粉丝故事，情怀满满。

跟其他造车企业比，小米比较善于“捕捉”用户期待，也可以理解小米造车有“人味儿的”的初心。

雷军说：“我期待，在全球每一条路上，都有小米智能电动车驰骋的身影；我相信，小米能让我们的每一位用户，无论何时何地，都沉浸在 科技 带来的幸福生活中。”

3、亲自领路——跟友商比，我身体强

跟马云、刘强东退居二线、马化腾等互联网大佬退居二线，这次小米造车，雷军又一次亲自上阵。

雷军说“这一回，我将亲自带队，这将是我人生最后一次重大创业项目。我很清楚，这个决定意味着什么，我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米 汽车 而战！”

读雷军这篇文章的时候，最有意思的他几段“心路历程”：

“从程序员到管理者，从创业者到投资人，从互联网到硬件，都是认知结构和人生阅历的巨大翻新。这几次重大的蜕变都需要无畏的勇气、坚定的意志、超强的学习能力，和对抗巨大痛苦的韧性。”

“每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，你能依靠的，只有一颗一往无前的心。”

“手机业务好不容易才重回世界第三，这一仗还没真正打完，做车会不会分心？但是，树欲静而风不止，时代的大潮面前，我们将何去何从？”

“我们敢不敢干？在困难面前敢不敢亮剑？我反复问自己，我还能有十年前一样的勇气，十年前一样的决心，甚至十年前一样的体力吗？”

刚一开始读这个，会有鸡汤感，多读几篇就上头了。文章最后，献上我们的祝愿，希望小米 汽车 能成吧。